1. Der berühmte „Deming-Kreis“ ist gar nicht von Deming
Einer der hartnäckigsten Mythen im Qualitätsmanagement ist die Zuschreibung des PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) zu W. Edwards Deming. Die Fakten zeichnen jedoch ein präziseres Bild. Faktisch geht das Konzept auf Demings Lehrer, den US-Amerikaner Walter Shewhart, zurück. Deming selbst lehrte und popularisierte den von Shewhart entwickelten Zyklus, den er später zum PDSA-Zyklus weiterentwickelte: Plan-Do-Study-Act. Das PDCA-Modell, wie wir es heute kennen, wurde erst von japanischen Managern als Modifikation von Demings Lehren formuliert.
Der entscheidende Unterschied liegt im dritten Schritt. Deming bestand auf „Study“ (Studieren/Lernen) anstelle von „Check“ (Prüfen), weil es einen tiefgreifenden, analytischen Lernprozess impliziert, anstatt nur eine oberflächliche Überprüfung durchzuführen. Er war von der Abwandlung seiner Lehre so wenig begeistert, dass er das PDCA-Modell unmissverständlich als „Korruption“ seiner ursprünglichen Idee bezeichnete.
„… be sure to call it PDSA, not the corruption PDCA.“
Diese Unterscheidung ist mehr als nur Semantik. Eine „Check“-Kultur führt dazu, Spezifikationen zu erfüllen, während eine „Study“-Kultur zu echter Innovation führt, weil sie das Warum hinter Abweichungen aufdeckt – die Grundlage für Marktführerschaft und Resilienz.
2. Alt und Neu: PDCA ist der Großvater, DMAIC der Enkels
Die Beziehung zwischen PDCA und DMAIC ist evolutionär. Der in den 1950er Jahren populär gewordene PDCA-Zyklus ist der konzeptionelle Vorfahre des DMAIC-Zyklus und geht ihm um etwa 30 Jahre voraus. DMAIC ist keine völlig neue Erfindung, sondern eine hochspezialisierte Weiterentwicklung, die auf den Prinzipien von PDCA aufbaut.
DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) stammt aus dem Six-Sigma-Management. Eine gängige Vereinfachung ordnet die Phasen wie folgt zu: Die Schritte Define, Measure und Analyse entsprechen der umfassenden Plan-Phase, Improve entspricht Do und Control wird mit Check gleichgesetzt.
Doch diese populäre Zuordnung übersieht einen entscheidenden Unterschied: die wirkungsvolle Act-Phase des PDCA, die in diesem direkten Vergleich keinen Gegenspieler hat. Während „Control“ die Überwachung der Ergebnisse sicherstellt, zielt „Act“ darauf ab, erfolgreiche Verbesserungen zu standardisieren und fest im Unternehmen zu verankern. Dieser letzte Schritt macht PDCA zu einem echten, sich selbst erneuernden Kreislauf. DMAIC ist hingegen stärker als abgeschlossenes Projekt konzipiert, das mit der „Control“-Phase endet.
3. Die häufigste Falle: Im „Tun“ steckenbleiben und das „Handeln“ vergessen
Ein weit verbreitetes Problem bei der Anwendung von Verbesserungszyklen ist die unvollständige Umsetzung. Viele Unternehmen neigen dazu, die Phasen „Plan“ und „Do“ energisch auszuführen, vernachlässigen aber die entscheidenden letzten Schritte: „Check“ und „Act“.
Dieser Zustand wird oft als „Firefighting-Modus“ beschrieben. Anstatt systematisch aus den Ergebnissen zu lernen („Check“) und erfolgreiche Maßnahmen zu standardisieren („Act“), springen Teams direkt zur nächsten Aufgabe. Sie löschen Feuer, ohne die Brandursache zu beseitigen. Das fesselt die Organisation in einer reaktiven Schleife, in der dieselben Probleme immer wieder aufflammen und wertvolle Ressourcen verbrauchen, die eigentlich das Wachstum vorantreiben sollten.
Ohne die Phasen „Check“ und „Act“ findet kein Lerneffekt statt. Es gibt keine nachhaltige Verbesserung und keine Standardisierung neuer, besserer Vorgehensweisen. Der Zyklus wird unterbrochen und verliert seine gesamte Wirkung – aus einem Instrument zur kontinuierlichen Verbesserung wird reiner Aktionismus ohne langfristigen Nutzen.
4. Das richtige Werkzeug für die richtige Aufgabe: Ein klarer Vergleich
Die Wahl zwischen PDCA und DMAIC ist keine Frage von „besser“ oder „schlechter“, sondern von „passend“ oder „unpassend“. Die Entscheidung hängt von der Komplexität, dem Umfang und der Art des Problems ab.
PDCA (Plan-Do-Check-Act) | DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) |
Anwendung: Für kürzere Projekte (ca. 1 Woche bis 3 Monate). | Anwendung: Für längere, komplexe Projekte (ca. 1 bis 6 Monate). |
Problemtyp: Eher für weniger komplexe Probleme und sich wiederholende, kontinuierliche Verbesserungen (KVP). | Problemtyp: Für komplexe Probleme, die oft mehrere Fachbereiche betreffen. |
Datenbasis: Weniger daten- und statistikintensiv. | Datenbasis: Stark daten- und statistikbasiert, Kern der Six-Sigma-Methodik. |
Umfeld: Universell einsetzbar, auch in kleineren Organisationen. | Umfeld: Oft in großen Unternehmen mit mehreren Hierarchieebenen angewendet. |
Die Wahl ist strategisch: PDCA ist die agile Allzweckwaffe für schnelle, iterative Verbesserungen, während DMAIC das datengestützte Skalpell zur Analyse tiefgreifender, komplexer Prozessfehler ist.
5. Die Macht der Einfachheit: Das wichtigste QM-Werkzeug ist verblüffend simpel
Trotz der Vielzahl an komplexen Management-Methoden gilt der PDCA-Zyklus als das „wichtigste“ Werkzeug im Qualitätsmanagement. Seine Stärke liegt nicht in komplizierten Formeln, sondern in seiner verblüffenden Einfachheit und universellen Anwendbarkeit.
Die vier logischen Phasen – Planen, Umsetzen, Überprüfen, Handeln – bilden einen intuitiven und zugleich extrem wirkungsvollen Regelkreis. Dieses simple Framework kann auf nahezu alles angewendet werden: auf komplexe Produktionsabläufe, die Entwicklung neuer Produkte, die Optimierung von Serviceprozessen und sogar auf die Organisation persönlicher Aufgaben.
Die abschließende Analyse ist klar: Manager müssen nicht immer nach der neuesten, komplexesten Lösung suchen. Oft liegt die größte Kraft in der disziplinierten und konsequenten Anwendung einfacher, fundamentaler Prinzipien. Der PDCA-Zyklus ist der beste Beweis dafür.
Fazit: Vom Wissen zum Handeln
PDCA und DMAIC sind mehr als nur Schlagworte für das nächste Meeting. Das wahre Potenzial dieser Werkzeuge erschließen Sie erst, wenn Sie ihre Herkunft, ihre fundamentalen Unterschiede und ihre jeweilige Ideal-Anwendung verstehen. Dieses Wissen ist der Schlüssel, um von reaktivem Problemlösen zu echter, nachhaltiger Prozessverbesserung zu gelangen.
